LATAM Havayolları Grubu’nun Yönetim Kurulu Başkanı Mauricio Amaro, iyi bir havayolu olmanın ölçütünün, değişikliklere uyum sağlayabilmek olduğuna inanıyor.
LAN ve TAM’ın birleşmesinin ardından üç yıl geçti, şu anki LATAM Havayolları Grubunun performansından memnun muşunuz?
2012 yılında, %0.7’lik, görece küçük bir kâr marjımız vardı. Ama 2013 yılında bunu %4.9’a yükseltmeyi başardık. Aslında 2014 yılı kâr marjının %6 ila %8 arasında seyredeceğini öngörmüştük ancak şimdi 2013 rakamına yakın olacağını düşünüyoruz.
Havayolu gerçekten de Brezilya’da yapılan dünya kupasından oldukça etkilendi. Bu organizasyonun yapıldığı ayda, çoğunlukla ek masraflar sebebi ile 120 ila 140 milyon dolar arasında para kaybettik. 150 kişilik ekstra çalışana ihtiyacımız oldu, ve altı adet uçağı, stratejik sebeplerle beklemede tuttuk ki herhangi bir hava muhalefeti ya da alt yapı problemlerine hızlı cevap verebilelim.
Ancak insanların bu dönemde pek seyahat etmedikleri de doğru, özellikle de iş seyahatleri. Dünya kupası sebebi ile bu insanlar ya burada kaldılar, ya da gidip bir süre gelmediler. O yüzden iş açısından yavaş bir ay oldu. Ama en azından yaptığımız iş çok takdir topladı ve her şey yolunda gitti. Brezilya’da düzenlenen bir ankete göre, insanlar seyahatleri hususunda olumlu beyanlarda bulundular.
Bu seneki kârımızı etkileyecek başka faktörler de var. Mesela 70 milyon dolarlık bir uçak teslim harcamamız olacak. Aslında bu harcama bir sonraki finansal yılda olacaktı, fakat bu sene yapmaya karar verdik.
Zorluklara rağmen, resmin bütününe bakarsak durumumuz oldukça sağlıklı. Geleceğimize dair umutluyuz ve havayolunun doğru yolda olduğuna hiç şüphemiz yok.
Söz konusu birleşme, ondan beklediğiniz her şey karşıladı mı?
2013’ün sonu itibarı ile, bu birleşme 300 milyon dolarlık bir sinerji tasarrufu sağladı. 2014 sonunda bunun 500 milyon olacağını, ve 600 milyon beklentimize de 2015’de ulaşacağımızı düşünüyoruz. Her zaman birleşme ile yapılacak harcama tasarruflarının tam potansiyeline ulaşması için dört ya da beş yıla ihtiyaç olduğunu söylüyoruz.
Hala üstesinden gelmemiz gereken zorluklar mevcut. Sistem entegrasyon projesi, Dünya Kupası sebebi ile askıya alındı. Ülkede böylesine büyük bir organizasyon düzenlenirken, bu tip bir projeye girişmenin pek de iyi bir fikir olmayacağını düşündük. O yüzden bu konuya önümüzdeki yıl bakacağız, ve 2016’daki olimpiyatlar başlamadan da bitireceğiz.
Ve daha elimize geçmemiş bir çok avantaj daha mevcut. Satın alma üzerinde de çalışmaktayız ve yeni filo stratejimizin tam etkilerini henüz görmüş değiliz.
En sonunda, tek bir kural kitabımız, tek bir ürünümüz ve tek bir müşteri deneyimimiz olacak elbette.
Bahsettiğiniz filo stratejinizi biraz daha açar mısınız?
Filomuzu yeniden yapılandırma planımızın ardındaki mantık, en eski ve daha az verimli uçakları kullanımdan kaldırıp, onları daha modern, daha büyük ve daha verimli uçaklarla değiştirmek, ki bu da birim maliyeti önemli ölçüde azaltacak bir strateji. Ek olarak, her bir pazarımız için, en uygun uçağı görevlendirmek istemekteyiz.
2014 Haziranından itibaren, bütün Boeing 737 uçaklarımızı ve ek olarak yedi Airbus A330’u, iki Dash Q-4002ü, bir adet Airbus A340’ı ve bir adet Boeing 767F’yi kullanımdan çıkardık,
Şu anda filomuzda yedi adet Boeing 787-8 var ve 2020’ye kadar, bunlardan 11 adet daha, ek olarak da 14 adet Boeing 787-9 almayı planlıyoruz.
TAM cephesinde ise, ilk Airbus A350’yi Aralık 2015’de teslim alacağız diyebiliriz. Bu uçaklardan 27 adet daha almayı planlıyoruz, ki bu uçaklar, TAM’ın uzun mesafeli uçuşları için çekirdek filoyu oluşturacaklar, böylece TAM’ın mevcut A330’ları ile karşılaştırıldığında, kilometre başına %25 daha az boş koltuk masrafı (CASK) oluşacak. Bu değişikliği yaparken, TAM’ın Boeing 777 uçaklarının kabinlerini, tam yatabilir business sınıf koltuklarla donatıyoruz.
2014 ve 2015 yıllarında, 22’si Airbus A321 olacak şekilde, toplamda 30 dar gövdeli uçak teslim alacağız. 2016’da, ilk Airbus A320NEO’muzu teslim almayı planlıyoruz. 2014 yılında filoya yapılan yatırım 1.2 milyar dolar ve sene sonuna kadar 19 yeni uçağı teslim almış olacağız, böylece seneyi filomuzda 327 uçakla tamamlayacağız. 2020 yılına kadar, satın alma yükümlülüğümüz toplamda 12.2 milyar dolar olacak.
Havayollarının sürdürülebilir kârlılığı için birleşmeleri şart mı sizce?
Hayır, birleşmeler sadece pazardaki değişikliklere tepki verebilmenin bir yolu. Başarılı olmanın birden fazla yolu var.
Şirketlerin birleşmesinin iki önemli nedeni var. Bunlardan ilki, zayıf olması ama pazarı etkilemesi sebebi ile, şirketlerden birisini yok etmek. Baskın olan ortak için rekabeti azaltan seçenek bu. İkinci sebep, müşterek çalışma, sorumluluğu paylaşma diyebiliriz. LATAM birleşmesinde bu durum söz konusu ve bence, Air France ve KLM ve British Airways ve Iberia gibi büyük havayolu birleşmelerinin altında yatar temel sebep de bu.
LAN ve TAM’ın birbiri ile çakışan çok az rotası vardı. Aslına bakarsanız, bu birleşme sebebi ile hiçbir rotamızı kaybetmedik. Bazı rotaların kapatılmasının tek nedeni pazar dinamikleri.
Ağ stratejinizde Oneworld Alliance’ın rolü ne olacak?
Bu ittifak bize oldukça güçlü ortaklar sağladı. American havayolları, ABD’ye açılmamızda, IAG ise, Asya pazarına Londra üzerinden girmemize yardımcı oldu.
Oneworld global ağı, bizim kendi ağımıza çok uyumlu bir biçimde entegre oldu ve bunun yolcular için de oldukça getirisi var, ve elbette bizim için de bir kendimizi verimlilik bağlamında geliştirme fırsatı.
Yolcular Oneworld’ü benimsemiş durumdalar. Brezilya eskiden bir Star Alliance ülkesiydi, ancak yolcular bu değişime çabuk ayak uydurdular. Umduğumuzdan da çabuk.
Latin Amerika bölgesindeki pazar dinamiklerine nasıl ayak uyduruyorsunuz?
Bölgesel olarak, biraz karışık bir resim Latin Amerika. Brezilya’da, kapasitemizi azalttık. Bunun birleşme ile alakası yok, sadece pazardaki değişime karşı alınmış bir karar. İşe yaradı ve yük faktörümüz orda 60’lardan düşük 80’lere çıktı. 2015’deki kapasite artışı %2’yi geçmeyecek, dolayısı ile bu pazardaki strateji, çoğunlukla disiplini sağlamaya dayanmakta.
Şili, ekonomisinin yavaşlamış olmasına rağmen hala kâr edebildiğimiz bir Pazar. Oradaki pazarın %75’ine sahibiz. Peru’daki pazarın %80’ine sahibiz, dolayısı ile orası da kâr edebildiğimiz bir pazar.
Arjantin ve Venezuela problemli ülkeler diyebiliriz. Arjantin henüz LATAM birleşmesini onaylamadı. Kendi çıkarlarını korumak için, bizim verimli bir biçimde çalışmamıza mani oluyorlar, bu yüzden havaalanlarında iki check in gişesi, iki bilet satış gişesi, iki farklı çalışan grubu vs. mevcut. Bunun yolcuya sağladığı hiçbir getiri yok. Daha rekabetçi bir fiyata daha iyi bir hizmet sunmamızın önüne geçiliyor.
Venezuela’da, havayolunun kazandığı paranın bize dönüşü hususunda sorunlar yaşıyoruz. Bu ülkeye seferlerin kesilmesi an meselesi. Şu anda Şili’den Venezuela’ya sadece haftada üç uçuş gerçekleştiriyoruz, bunun tek sebebi, oradaki varlığımızı sınırlandırmamız gerektiği.
Sizin için uluslararası pazar ne durumda?
Uluslararası anlamda, bahsettiğim gibi Dünya Kupası bize büyük darbe vurdu, ve elbette rekabet oldukça kızışmış durumda. Gerçek şu ki, Brezilya, dünyadaki en büyük yerel pazarlarından birine sahip. Büyüme, her sene yüksek tek haneli rakamlar bazında devam ediyor. Ve bunun anlamı da, bir çok havayolunun, bu büyümeye bir şekilde ulaşmakla ilgilendiği.
Özellikle ABD taşıyıcıları tarafından fazlası ile bu yönde çaba görüyoruz. Ancak Avrupa havayolları da kendi hamlelerini yapmakta. Air France ve Lufthansa A380’lerini kullanıyor.
İleriye bakacak olursak, Körfez’deki taşıyıcıların da bölgeye ilgi göstermesi an meselesi.
Kargo taşımacılığının sizin için önemi nedir, ve bu sektörde karşılaştığınız zorluklar neler?
Kargo, gelirlerimizin %14’ünü oluşturmakta (2014 ilk çeyreği için %13), ve bu da, global olarak zayıflayan kargo durumunu ve sürekli artan bölgesel kargo rekabetini gözler önüne sermekte. Dünyada, kilometre başına taşınan kargo ton bazında 12. sıradayız.
Kargo sektörüne genel anlamda bakacak olursak, beklediğimiz sinerjileri gerçekleştirmek, kapsama alanımızı genişletmek ve verimliliği artırmak için doğru yoldayız. Uluslararası kargo işi zaten tek bir güç olarak çalışmakta, ve TAM’ın yolcu uçaklarından ayrı olarak sadece kargo taşımacılığına ayrılmış filosu sayesinde, Brezilya’daki yerel işleri artırmış durumda.
Aynı zamanda uçakların gövde boşluklarını kullanma konusunda da iyileştirmeler yapmak için çalışmaktayız. Bu strateji, 2013 senesinde bölgedeki kargo işlerinin karmaşıklığına rağmen, iyi sonuçlar vermektedir. Buna bir örnek, TAM’ın yolcu uçakları filosundaki gövde taşıma kapasitesine ait yükleme faktörlerinin, 2012’deki %47’den, 2013’deki %54’e çıkması verilebilir.
Bu, yerel ve uluslararası rotalarda, gövde kapasitesinin daha iyi kullanılması, tedarik disiplini ve kargo ağımızın geliştirilmesi gibi konulara odaklanmamız sayesinde oldu. Eğer LATAM Havayolu grubunun tüm kargo işini ele alacak olursak, sadece %2.4 trafik kaybettik, ancak yük faktörünü, kapasiteyi daha iyi kontrol etmek sureti ile, 2.6 puan yükseltmeyi başardık.
Buna ek olarak, yolcularımız için bilgi sistemimizi de iyileştirmeyi amaçlıyoruz. Bu alanda da, özellikle teknoloji ve kargo takibi alanlarında, son derece önemli yatırımlar yapmaktayız.
Bölgedeki alt yapıdan, ya da alt yapı bedellerinden memnun musunuz?
Brezilyadaki havaalanlarının özelleştirilme süreci, her şeyi daha da pahalı yapacak. Bu kaçınılmaz. Biz de bundan memnun değiliz, ancak odaklanmamız gereken, mümkün olduğunca olabildiğimiz kadar verimli olmak. Ortaya çıkan sonuçlara ve durumlara uyum sağlamak zorundayız, çünkü ancak bu şekilde hayatta kalabiliriz.
Ve genel anlamda, bölgede yapılan alt yap çalışmaları memnun edici. Brezilya’da, sene sonunda, Sao Paolo’daki yeni terminale taşınmamızı tamamlayacağız. Bu tüm uluslararası müşterilerimiz için daha iyi olacak. Rio de Janeiro şimdilik iyi bir tesis, ve Brasilia, özellikle LATAM Havayolu grubu için özel bir terminale sahip olacak. Brasilia bizim için son derece önemli bir dağıtım merkezi olacak.
Şili de alt yapısını geliştirmekte, ve Peru’da da çok iyi havaalanları var. Sonuçta zaman aldı, ancak alt yapı da sonunda havayollarına yetişti diyebiliriz.
Latin Amerika’da, bazı ülkeler halen çok geriden gelmekte, bu bir gerçek, ancak bu senaryoyu yaşayan bir çok farklı bölge de yok değil.
LATAM havayolu grubundaki rolünüzü nasıl değerlendiriyorsunuz?
Benim işim yönetim kurulunu bir araya getirmek oldu. Yönetim kurulu bazında birleşmemiz gerekti ve LAN ve TAM kurul üyelerinin, yeni şirketin büyüklüğünü ve yeni gereksinimlerinin ne olduğunu anlamaları zaman aldı. Yedi ülkeden 50.000 kişi ve 130 uçak. Şu anda tek bir kişinin bir gecede değişiklik yapması pek mümkün değil, dolayısı ile, birlikte çalışmayı, daha da önemlisi, ilişkilere güvenmeyi ve karar vermede şeffaf olmayı öğrenmek zorundayız.
Sanırım bunu gerçekleştirdik, ve sonuç olarak, her iki şirketin en iyi taraflarına sahip olmayı başardık. Konu tamamen verimli olabilmek, operasyonların her detayını ayrıntılı bir biçimde bilmek ve farklı pazar dinamiklerine, farklı kültürlere karşı saygılı olmak.
Size klişe gelebilir, ancak başarının sırrı, en iyi sistemlerin arkasında en iyi çalışanlara sahip olmaktan geçiyor. Bölge oldukça dinamik ve zorlayıcı, dolayısı ile, bu zorluklara göğüs gerebilmek için mümkün olan en iyi takımla çalışmak zorundayız.
Mauricio Amaro
Kariyeri: TAM Grubunda muhtelif pozisyonlarda bulunda ve TAM Linhas AéreasS.A. ile TAM Aviação Executiva S.A.’da profesyonel olarak pilotluk yaptı.
2004: TAM yönetim kadrosuna katıldı
2007: TAM S.A. başkan yardımcısı
2012: LATAM havayolları grubu yönetim kurulu başkanı
