TAP Portekiz Yönetim Kurulu Başkanı Fernando Pinto, havayolunu özelleştirmenin vaktinin artık geldiğini söyledi.
Havayolu 2014 yılında nasıl bir performans sergiledi?
Bizim için pek de iyi bir yıl olmadı. Güçlü bir başlangıç yaptık ama sonrasında Brezilya’da büyük sorunlarla karşılaştık. Ülke Haziran ve Temmuz aylarında FIFA Dünya Kupasına ev sahipliği yaptı, ki bu gelirimizin dörtte birini oluşturan bir pazarı büyük sıkıntıya soktu. İş seyahatleri durdu, ve Brezilyalılar maçları seyretmek için evlerinde oturdular. Uçakları doldurduk ama düşük gelir sağlayan rotalar için. Sonrasında ülke seçim dönemine girince yavaşlama iyice perçinlendi. Neredeyse durma noktasına geldik.
TAP’ın özelleştirmesi ilerledikçe sendika ve işçiler kanadından da darbe aldık. Grevler en yüksek sezonumuz olan Ağustos ayında başladı, ve Kasım’a kadar devam etti. Sene sonu seyahat sezonu için bile grev tehditleri aldık. Hizmet kesintisi yaşadığımız günler azdı ancak bu bile iş seyahati yapan insanların güvenini kaybetmemize yetti. Düşük fiyatlı rekabet yüzünden kazancımız da oldukça az oldu.
Bütün bunlara rağmen, havayolu 2014 yılında büyüdü. 11 yeni hat açtık ve yolcu sayımız %6.6 arttı. Ancak gelirlerde bir artış olmadı, ve koruma fonları yüzünden, düşen yakıt fiyatları da harcama yapımızda pozitif bir etki yaratmadı. Amerikan dolarının Euro karşısındaki gücü de bizi vurdu.
2015 yılı için baktığımızda, yakıt fiyatlarının düşük kalacağını umuyoruz, ancak bunun aksi bir durum için de hazırlıklı olmalıyız.
Talebi dikkatli bir biçimde izliyoruz. Sene sonu ile karşılaştırıldığında daha güçlü ama geçen yılın başlangıcı ile karşılaştırırsak, biraz zayıflamış durumda olduğu gözlerden kaçmıyor.
Bir pazar olarak Brezilya’ya bakışınız nedir? Yüksek fiyatlı bir pazar mı?
Bütün Avrupalı taşıyıcılar göz önüne alındığında, TAP Portekiz, 12 destinasyonla Brezilya’ya en çok önem veren havayolu şirketi. Potansiyeli yüksek, ama Brezilya zor bir pazar.
Hava trafik kontrol sistemine bir çok iyileştirme yapıldı. Bu artık bir sorun olmaktan çıktı. Ancak uçtuğumuz havaalanlarının bazıları, uzun mesafe (kıtalararası) uçuşlar için ideal bir alt yapıya sahip değil. Genel anlamda, başka ülkelerdeki benzer alt yapılar ile karşılaştırıldığında, masraflar daha fazla. İş gücü de dahil olmak üzere tüm ücretler, ülkenin ekonomisi hızla büyürken serbestçe büyümüş. Yakıt fiyatları özellikle çok yüksek.
Diğer büyük pazarınız Avrupa. Avrupalı bir havayolu şirketi olarak iş yapmak ne kadar zor?
Avrupada iş yapmanın bir çok zorluğu var. Birisi hava sahasının kalabalık olması. Bu konunun halledilmesi gerekiyor ve bunun yolu da “Tek Avrupa hava sahası” (SES). Yıllardır SES’in yürürlüğe girmesini sağlamak için uğraşıyoruz. İlerleme var, ancak şu anda olmak istediğimiz yerin çok çok uzağındayız. Sonuç olarak yakıta çok daha fazla para harcıyor, gerekenden çok daha fazla CO2 salınımı yapıyor ve yolcularımıza, ödedikleri paranın karşılığını tam olarak veremiyoruz.
Bir de yolcu hakları düzenlemesinin getirdiği ekstra külfet var. Rekabet gerektiren bir iş yapıyoruz. Havayolu şirketleri, yolcularını sadık kılmak için iyi hizmet verme yarışındalar, ancak AB yolcu hakları düzenlemesi, iyi hizmet için herhangi bir teşvik getirmeden, ekstra bir bürokrasi katmanı oluşturmaktan başka bir şey yapmıyor. Bazı durumlarda, bağlanabilirliği bile sekteye uğratıyor, çünkü yapılması gereken masraflar, söz konusu hattın kâr edilebilir bir hat olmasına engel oluyor. Dolayısı ile o hat açılmıyor.
Devletler havacılığın ekonomi üzerindeki küresel rolünü anlayabiliyorlar mı sizce?
Daha iyiye gidiyorlar. Bir zamanlar Avrupa hükümetleri bizi “kötü adamlar” olarak görüyordu, insan kaynaklı CO2 salınımındaki payımız sadece %2 iken, bizi çevreyi kirletenler olarak adlandırıyorlardı.
Elbette, havayolu şirketleri sürekliliği sağlayabilmek için sorumluluk almak zorundalar. Bir endüstri olarak bunu, emisyonları kontrol altına almak için küresel, pazar bazlı bir ölçüm ile yapmaktayız. Avrupa havayolları, kendi karbon salınımlarının bedelini hali hazırda vermekte. Sektördeki tüm havayolu şirketlerinin aynı kurallara göre oynadığı eşitlikçi bir alan söz konusu. Ancak bizim toplamdaki masrafımız, Avrupa dışındaki bir havayolu şirketi ile karşılaştırıldığında daha fazla, ve bu da küresel anlamda rekabet edilen bir sektörde haksız bir durum yaratmakta.
Geçen sene zordu, ama kârlı kalmayı başardık ve coğrafi konumumuz, bize Avrupa ve Latin Amerika arasında bir köprü olma avantajını sunuyor.
Avrupa, sektörün rekabet edilebilirliğini artırmak için çok daha fazlasını yapabilir. Hükümetlerden istediğimiz en temel şey, havayolları, iş modelleri ve diğer seyahat şekilleri ile aynı seviyede, eşit bir ortamda rekabet edebilme fırsatının sağlanması. Ancak o zaman, havayolları, verimli bağlanabilirlik sağlayarak ekonomik büyümeyi sağlamak adına ellerinden geleni yapabilirler.
Bütün bunların üzerine, havayolunu özelleştirmek için doğru bir zaman mı sizce?
Özelleştirme için hiç bir zaman mükemmel bir zaman olamaz, ama şu anda doğru zamandayız. Benim için bu üçüncü deneme. TAP’a 2000 yılında, Swissair’e satışında onu hazırlamak için katıldım. Ancak Swissair 2001 Ekim’inde iflas edince bu konu da kapanmış oldu. 2012 yılında tekrar denedik ama bu kez de şartlar iyi değildi.
Bu sefer olabilir. Portekiz ekonomisi büyüyor, biz de büyüyoruz, ve düşük yakıt fiyatları da eninde sonunda işimize yarayacaktır. Geçen sene zordu, ama kârlı kalmayı başardık ve coğrafi konumumuz, bize Avrupa ve Latin Amerika arasında bir köprü olma avantajını sunuyor.
Bence TAP Portekiz’in son yıllardaki güçlenmesine saygı duyulmalı. İyi bir ürünümüz var, yüksek sıklıkta uçuyoruz ve rekabetçi fiyatlandırma politikalarımız var. Latin Amerika’dan ilgi büyük, ama genel anlamda her yerden yeni müşteriler kazanmaktayız. Ancak yatırımcılar daha çok sektörün içinden gelecektir. Bir havayolu olması şart değil, ama belki özel bir alanda kendini geliştirmiş bir şirket. Burada serbest yatırım fonlarından bahsetmiyoruz.
Lizbon’daki alt yapı sizin en zayıf noktanız diyebilir miyiz?
Havaalanı özelleştirildi ve hem bizim hem de yolcuların ihtiyaçlarını karşılamak adına gözle görülür çaba sarf edildiği ortada. Büyümeyi sağlamak için yatırımlar yapıldı. Ancak yoğun sezonlardaki talebi karşılayabilmek adına hala yapılması gerekenler var. Taksi yolları değişiyor ve yeni park standları inşa ediliyor. 2017 yılı itibarı ile terminal bize ait olan A350 filosunu da içine alacak biçimde genişlemiş olacak.
Bununla birlikte, havaalanı ile ilgili olarak yapabileceklerimiz kısıtlı. Mevcut havaalanının yerini alacak yeni bir tane inşa etme planları var ve şu anki sahanın özel mülk sahibi bu yeni alanı inşa etmek ve işletmek için öncelikli hak sahibi olacak. Ancak Portekiz ekonomik problemlerle karşılaşınca inşaat ertelendi. Şu ana kadar ne zaman başlanacağı ile ilgili bir bilgi de yok.
Küresel olarak liberal bir pazar anlayışına doğru mu gidiyoruz sizce?
Bence olması gereken bu. Herkes mantıklı olan her yerde hizmet verebilmeli ve sermaye neredeyse oraya erişebilmeli. Dünya liberalleşme yolunda ilerliyor. Havayolları da farklı bir yol izleyemezler. Liberalleşmenin en fazla olduğu yerde, konsolidasyon da oluyor, ki bu da sektör için hiç de fena bir şey değil. Ama zamana ihtiyaç var.
“Yeni Dağıtım Ehliyeti"nin (NDC (IATA)) potansiyeli nedir sizce?
Bu konuyu yakinen takip ettim. İyi bir araç. Temelde, seyahat acentelerinin bizim ürünlerimizi satmasına yardımcı olan bir yenilik. Birkaç sene önce, bir çok insan seyahat acentelerinin rolünün azalarak son bulacağı düşüncesindeydi. Ben hiç öyle düşünmedim. TAP olarak onların yardımı olmadan dünya çapında satış yapamazdık.
Dünya değişti. Artık her yerde çok daha fazla bilgi var. Müşteriler, seyahat acentelerinin bu bilgiye erişmesini ve kendilerine yol gösterirken bunu kullanmasını bekliyor. NDC de burada devreye giriyor. Seyahat acentelerinin işlerini daha iyi yapmasına yardımcı olacak. Bu havayolu şirketleri için de iyi çünkü bilgimizi pazara daha efektif bir biçimde sokabiliyoruz. Ve yolcular için de iyi çünkü daha iyi / bilgili kararlar verebilecekler.
Geniş bir yelpazedeki iyi ürünlerinizi göstererek, müşterilerinizi dükkanınıza getirip onlara seçenekler sunarsınız. Net sonuç, onların sizden alış veriş yapmaktan memnuniyet duymasıdır.
Havaalanı süreçlerinde teknoloji nasıl daha etkili olabilir?
IATA’nın başkanıyken, iyi olmayan havaalanları ile ilgili problemi gündeme taşıyan bendim, ve sorunun havaalanlarından ziyade, sistemle ilgili olduğunu söyledim.
Uzun kuyruklar, uzun bekleme zamanları, hatalar, zorluklar – havaalanı sürecini daha dostane yapmanın bir yolunu bulmamız gerekiyordu.
Akıllı Güvenlik özellikle önemli olacak. Yolcularımızın büyük bir çoğunluğunu havaalanı deneyiminden kolayca geçirmenin bir yolu olmalı. Unutmayın ki yolcuların %99.999, hatta belki daha da fazlası, iyi insanlar ve herhangi bir tehdit unsuru teşkil etmiyorlar. Bu yüzden Akıllı Güvenliğin risk tabanlı yaklaşımı hayati önem taşıyor. Riskin en yüksek olduğu noktalara odaklanmanın bir yolunu bulmalıyız. IATA’nın bu konu üzerinden çalıştığını bilmek bana mutluluk veriyor.
Bagaj konusu da çözmemiz gereken bir başka sorun. Daha iyi kontroller sağlamalıyız. En iyi koşullarda, bir tek çantayı bile kaybetmemeliyiz, ama bu olsa bile o çantayı derhal bulabilmeliyiz.
Bu sene TAP Portekiz’in 70. yıl dönümü. Hayatta kalmanızın sırrı nedir?
70 yılda endüstri bir döngü içinde var oldu. İlk yıllar çok zordu ve bir çok havayolu şirketi başaramadı. Sonrasında herkesin para kazandığı bir döneme girildi. Kolay yıllar. Bu havayolları için hiç iyi olmadı, tabiri caizse şişmanladık. Daha sonra ise kemerlerin sıkılması gereken bir dönem geldi. TAP hayatta kaldı çünkü bu evrimsel döngüde biz de evrildik.
İyi hazırlanmış havayolu yöneticilerinin kritik roller oynayacağına inanıyorum. Referans noktam, 40 yıl boyunca pilotluk yapmış olan babam. Uçmaya 5 koltuklu bir uçakla başladı ve bir B747 ile kariyerini noktaladı. Bir pilot için böylesine küçük bir uçakla başlayıp hemen ardından bir Constellation ile New York’a uçmak hiç de kolay değil. Ama kendini yetiştirdi ve yoğun bir eğitimden geçti. Teknik düşünce sistemine sahip insanlar bunu çok iyi yapabilir.
Bütün yöneticiler aynı şekilde hazırlanmazlar. Serbestleşmeden sonra bir çok havayolu iflas ettiğinde de olan buydu. Havayolu yönetimi, hükümet desteğine alışmıştı, sonrasında bu birden kesildi. Yönetim bu boşluğu doldurmakta büyük rol oynadı. Bazıları kurtuldu. Bazıları ise yok oldu.
2000 yılında TAP’a geldiğimde, şirket kritik bir durumdaydı. Hisedarımız olan “devlet”, bize tek bir kuruş bile veremiyordu.
2000 yılında TAP’a geldiğimde, şirket kritik bir durumdaydı. Hissedarımız olan “devlet”, bize tek bir kuruş bile veremiyordu. Yönetim kadrosu, birlikte çalışarak havayolunu sıfırdan inşa etmek zorunda kaldık. Şirket içinde, iyi geçmişleri olan ve yerleşik bir güvenlik kültürüne sahip güçlü bir ekip tarafından desteklendik. Bununla birlikte, şirketi uçurumun kenarından döndürdük ve o günden beri her sene %7 oranında büyüdük.
Profesyonel yönetim, zorluklara göğüs germek ve güvenliğe odaklanmak, ilk 70 yılda bizi kurtardı. Ve önümüzdeki 70 yılda da hatta belki daha da ötesinde, bizi ayakta tutacak olan şeyler yine bunlar.
Ne tip bir yönetim kurulu başkanısınız?
Çok açık ve şeffaf bir yönetim şeklini benimsedim. Şirkete girer girmez, medya da dahil olmak üzere tüm iletişim kanallarını açtım. İletişime odaklanmış bir yönetim kurulu başkanı büyük fark yaratır. Kapım hep açık, ve sürekli olarak erişilebilirim. Ve her bir çalışanımızın hedeflerimizi ve bunlarla ilgili kritik bilgileri anladığından emin olmak konusuna büyük önem veriyorum.
İnsanların seçenekleri anlamaları için çaba sarf ederim. Tüm seçenekleri ve her bir seçeneğin etkisini masaya yatırırım. Asıl amaç, takımın tamamının son kararı benimsemesi ve desteklemesi. Elbette yönetim kurulu başkanı olarak, ben de hangi seçeneğin en doğrusu olduğu konusunda fikir beyan ederim.
